Competencia es de inversi n e innovaci n estrat gica

Competencia es de inversión e innovación estratégica. En el caso de Gruma esta es la forma de competencia dominante, la empresa ha invertido en general en desarrollar su escala y capacidad productiva, así como en su diversificación. Su estrategia de expansión ha seguido una senda de: 1. Crecimiento orgánico invirtiendo e innovando en nuevas plantas; 2. A través de fusiones y adquisiciones como un método más económico y eficiente de ingresar chemokine receptor antagonist nuevos mercados; y, 3. Alianzas estratégicas. Inversión en escala y capacidad de producción. Esto ha tomado diferentes formas: inversión en nuevas plantas o fusionar las existentes, en zonas estratégicas con el criterio de cercanía tanto a las zonas productoras de maíz, como a los centros dinámicos de consumo de su producto. La integración vertical hacia delante, en la forma de compra de tortillerías, de sistema de distribución y comercialización. La integración horizontal, en el desarrollo de empresas y divisiones proveedoras de maquinaria, equipo, tecnología, infraestructura de instalaciones, sistemas e información y manejo de datos, etc., y finalmente, la reinversión en capacidad productiva e innovación tecnológica. Estrategia de localización. Las estrategias de localización de las empresas harineras se han guiado por dos criterios: 1. ubicarse en las zonas agrícolas productoras de maíz: la zona centro y occidental del país; y, 2. por la cercanía a los mercados más grandes dinámicos, como es el caso de aquellas plantas ubicadas en: el Estado de México, en la región Centro y Occidente, zonas donde se encuentran más de la mitad de las harineras, con las que cuenta el país, (33 de 63 plantas, ver Cuadro 2 anexo estadístico). Capacidad instalada barreras a la entrada. El crecimiento de Gruma ha resultado en grandes escalas de producción que tienen la función de barreras a la entrada. El mercado de la harina se ha concentrado en: (1) la líder Gruma cuenta en total con una capacidad instalada de 3 millones de toneladas, (2) Minsa con 878 mil toneladas, (3) Harimasa con solo 80 mil toneladas, y finalmente está Cargill que no reporta capacidad instalada en México, posiblemente su producto es importado de sus plantas en el extranjero. (véase cuadro 3 en apéndice) Esta gran capacidad de producción instalada, (resultado de sus enormes inversiones) opera como barreras a slime molds la entrada, y al considerar la economías de tamaño que supone, es una forma de competir y de excluir o desalentar a nuevos entrantes, y en ese mismo sentido es que operan las otras marcas que dominan en el mercado. El mercado en México está distribuido de la siguiente forma: Gruma S.A.B. de C.V. la cual opera través de su subsidiaria Maseca S.A de C.V (con más del 70%), y Minsa S. A. B. de C. V. (con más del 23%), le siguen pero con menor importancia: Harimasa, S.A. de C.V.; Cargill de México, Molinos Anáhuac, y Productos Manuel José. (Ver cuadro 3 de apéndice) Las enormes barreras a la entrada que posee Gruma es uno de los factores de poder que le permiten fijar un precio por encima del competitivo, es decir igual o muy superior al costo medio de largo plazo, como lo ha argumentado J. S. Bain en otras investigaciones. Las barreras a la entrada en el caso de Gruma y el mercado de harina de maíz toman las siguientes formas: 1) El exceso de capacidad instalada para la producción, las que además de ser una amenaza para los posibles entrantes, también se traduce en economías de escala que resultan de los diferentes eslabones de la cadena de valor; 2) Barreras de diferenciación de producto, si bien la harina de maíz es un producto homogéneo, la empresa ha logrado sembrar en la mente de los consumidores sus marcas; 3) Dado que es una empresa integrada verticalmente posee ventajas tecnológicas que se traducen en costos medios altamente competitivos, esto significa que tiene ventajas en costos; y 4) Los grandes capitales requeridos para ingresar y operar competitivamente en el mercado nacional. Finalmente, las marcas son una forma de barreras a la entrada, con las cuales las empresas a través de la publicidad y la mercadotecnia han logrado que los consumidores se identifiquen con ellas, en el caso de Gruma, sus marcas más conocidas son: Maseca, Mission y Guerrero. Aunque como resultado de sus estrategias de inversión en el extranjero han absorbido importantes empresas locales, las cuales cuentan con marcas propias, con las cuales se identifican los consumidores, y que la compañía ha sabido conservar para mantener su presencia en la mente de los compradores.